Inovação aberta: os 7 modelos de parceria com startups

A pergunta que abre qualquer conversa séria sobre inovação aberta é desconfortável: por que a solução para o seu problema mais caro provavelmente já existe, e está sendo construída por seis pessoas que você nunca ouviu falar?

Inovação aberta é o reconhecimento de que a resposta a essa pergunta é sim, e a decisão de fazer algo a respeito. E ela não se resolve com um evento de pitch por ano.

O que é inovação aberta

Inovação aberta é o uso deliberado de ideias e caminhos externos à empresa no processo de inovação, combinado com o uso de caminhos externos para levar ao mercado o que foi criado dentro.

O conceito é de Henry Chesbrough, professor da Universidade da Califórnia em Berkeley, no livro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, de 2003. O argumento dele não era ideológico, era econômico: três mudanças tornaram o modelo fechado ineficiente.

• Mobilidade de gente qualificada. O especialista que a empresa formou não fica a carreira inteira. O conhecimento circula porque as pessoas circulam.
• Abundância de capital de risco. Uma boa ideia rejeitada internamente hoje consegue financiamento fora e volta como concorrente.
• Ciclos de produto mais curtos. O tempo de desenvolver tudo em casa passou a ser maior que a janela de oportunidade.

Ou seja: o custo de manter tudo interno subiu, e o custo de acessar o que está fora caiu. Inovação aberta é a resposta a essa inversão.

Inovação aberta e fechada: a diferença

O sintoma cultural da coluna da esquerda tem nome na literatura: síndrome do not invented here. Ela não se anuncia como preconceito, ela aparece como exigência técnica desproporcional sobre o fornecedor pequeno, e como leniência com o atraso do time interno.

Os dois sentidos que quase ninguém usa por completo

Chesbrough descreve dois fluxos, e as empresas brasileiras costumam operar apenas o primeiro.

De fora para dentro. Trazer tecnologia, produto ou time de fora para resolver um problema interno. É o que quase todo programa de inovação aberta faz: mapeia startups, roda desafio, contrata prova de conceito.

De dentro para fora. Levar ao mercado algo que a empresa criou e não usa, ou usa apenas internamente. Licenciar uma tecnologia, abrir uma API, transformar uma ferramenta interna em produto. É o fluxo esquecido, e costuma ser o mais barato de todos, porque o desenvolvimento já foi pago.

É exatamente o caso descrito em sua empresa provavelmente tem um produto digital escondido: um sistema construído para uso próprio que resolve um problema comum ao setor inteiro. Se você tem um candidato, os 3 critérios de triagem resolvem a primeira avaliação em uma conversa.

O caso corporativo mais citado dos dois fluxos juntos é o Connect + Develop da Procter & Gamble, criado no início dos anos 2000, que passou a tratar parceiros externos como fonte legítima de inovação de produto em vez de complemento. Outro exemplo conhecido é o LEGO Ideas, em que a comunidade propõe conjuntos, vota, e a empresa produz os selecionados pagando royalty a quem criou.

Os 7 modelos de parceria com startup

Os modelos formam uma escada, do menor para o maior compromisso. O erro mais comum é pular direto para o degrau seis.

A regra prática: o degrau 3 é o teste de tudo. Uma prova de conceito paga, com um problema real e um usuário de verdade, revela em oito semanas o que meses de reunião não revelam. E a palavra “paga” não é detalhe: POC gratuita não tem dono, e o que não tem dono não é priorizado por nenhum dos dois lados.

O degrau 6, corporate venture capital, é o modelo em que a corporação investe capital em troca de participação, buscando acesso estratégico mais que retorno financeiro. Ele só faz sentido quando o contrato comercial já existe e a tese se confirmou. Antes disso, é comprar com equity o que uma ordem de compra resolveria.

Por que a maioria dos programas falha

1. Morte por piloto. A startup acumula provas de conceito que nunca viram contrato. Cada uma consome semanas do time dela e nenhuma paga a folha. É o modo de falha mais comum e o mais tóxico para a reputação do programa no ecossistema.
2. Desencontro de relógio. O ciclo de compras da corporação leva meses; o caixa da startup conta semanas. Sem um caminho rápido de contratação, o programa seleciona não a melhor solução, mas a startup com mais capital para esperar.
3. Programa sem dono no resultado. Quando inovação aberta mora na área de marketing ou de comunicação, o indicador de sucesso passa a ser número de startups mapeadas. Nenhuma delas precisa resolver problema nenhum.
4. Problema mal formulado. Desafio genérico do tipo “queremos soluções de IA” recebe cem inscrições e nenhuma aplicável. Problema específico recebe cinco e duas servem.
5. Teatro de inovação. O programa existe para a foto. Rende palco em evento, não muda linha nenhuma de resultado, e queima a relação com quem participou de boa-fé.

Repare que nenhuma dessas falhas é sobre a qualidade das startups. São todas de desenho do programa, e a raiz das cinco é a mesma: falta de um responsável com orçamento e com problema próprio para resolver.

O que precisa existir antes de começar

Quatro condições. Sem elas, o programa vira o item 5 da lista acima.

1. Um problema com valor calculado. Quanto custa por mês o problema que você quer resolver? Sem esse número, não há como avaliar proposta nem defender orçamento.
2. Um dono na operação, não na comunicação. Alguém cujo indicador melhora se aquilo funcionar.
3. Um caminho de compra abreviado. Um teto de valor com processo simplificado, acordado com jurídico e compras antes de abrir o programa. Isso resolve o desencontro de relógio.
4. Capacidade técnica de integrar. É onde a maior parte das parcerias morre em silêncio: a solução funciona, e ninguém consegue conectá-la ao ERP, ao legado ou ao dado que ela precisa.

A quarta condição é subestimada com frequência. Uma prova de conceito bem-sucedida vira contrato só se alguém for capaz de integrá-la ao que já existe, e essa é uma decisão de arquitetura e escopo, não de inovação. Vale entender o que ela implica em quanto custa desenvolver um produto digital e quando faz sentido apoiar-se numa software house para essa parte. Se a lacuna é de decisão e não de execução, os critérios estão em consultoria de tecnologia, e o enquadramento maior em transformação digital nas empresas.

Vale a nota estratégica: inovação aberta é uma das poucas formas de uma empresa estabelecida testar uma tese que contraria o próprio negócio principal sem colocá-lo em risco. É a resposta prática ao dilema descrito em inovação disruptiva. Mas ela depende de um ambiente em que discordar é possível, condição tratada em cultura de inovação.

O lado da startup

Se você está do outro lado da mesa, a assimetria é real e administrável. Três critérios antes de aceitar um convite.

• Quem é o dono do problema dentro da corporação? Se não há um nome, com meta afetada, é teatro. Recuse com elegância.
• A prova de conceito é paga? POC gratuita custa caro: ocupa o time e não gera nem receita nem prioridade do outro lado.
• Existe caminho contratual definido se der certo? Pergunte antes, por escrito. A resposta separa programa sério de vitrine.

Do ponto de vista de negócio, uma parceria corporativa acelera principalmente distribuição, não produto. Ela não substitui a disciplina de validar a própria tese, o que passa por startup enxuta, pelo Business Model Canvas e pela definição do que realmente precisa ser construído primeiro, tratada em MVP não é site barato. E vale medir o efeito no que importa, que é a taxa de crescimento.

Para quem está antes disso, os fundamentos estão em características de uma startup, nas características de uma startup e no guia de como criar uma startup do zero. Para ver quem já percorreu esse caminho no país, vale a lista das maiores startups do Brasil. E quando a parceria exige entregar rápido, o gargalo costuma ser time, assunto de como contratar desenvolvedores web.

Perguntas frequentes