Terceirizar TI ou montar time interno: a conta real

Terceirizar TI ou montar time interno é uma decisão que quase nunca se resolve comparando o salário de um desenvolvedor com a hora de uma fornecedora. A conta correta inclui encargos, ociosidade, tempo de contratação, risco de saída e o custo de coordenar quem está de fora, e é com essas linhas que o resultado muda de lado.

Este texto monta a conta completa dos dois cenários, mostra em que situações cada um ganha de forma consistente, e descreve o modelo híbrido que a maioria das empresas de porte médio acaba adotando depois de tentar os extremos.

A pergunta antes da pergunta

Antes de comparar custos, vale separar o que a empresa quer manter para sempre do que ela precisa resolver uma vez. A regra que organiza a decisão é simples de enunciar: o que é diferencial competitivo fica dentro, o que é necessário mas comum pode sair.

Um sistema que carrega a lógica pela qual seus clientes escolhem você é conhecimento estratégico, e terceirizá-lo por completo significa terceirizar o entendimento do próprio negócio. Já a folha, o help desk, a infraestrutura e a maior parte das integrações são trabalho necessário que não diferencia ninguém, e não há ganho em mantê-los internos por princípio.

O custo real de um time interno

O número que aparece primeiro é o salário, e ele costuma ser menos da metade do total. As linhas que faltam:

• Encargos e benefícios. A depender do regime, multiplicam o salário por algo entre 1,5 e 1,8.
• Tempo até produzir. Contratação leva de um a três meses, e a curva até a pessoa render leva outros dois. Meio ano de custo antes do primeiro resultado pleno.
• Ociosidade entre projetos. Time interno é custo fixo. Em empresa que não tem demanda contínua, parte do ano é folha sem entrega correspondente.
• Cobertura. Uma pessoa só é um ponto único de falha com férias, doença e pedido de demissão. Cobrir de verdade significa duas.
• Gestão. Alguém precisa priorizar, revisar e desenvolver essas pessoas. Se não houver liderança técnica, ela passa a ser necessária, e o caminho está em CTO as a service.
• Atualização. Time que não estuda envelhece junto com a stack, e isso é tempo pago que não vira entrega no trimestre.

Em compensação, o time interno acumula contexto. Na quarta demanda parecida, ele resolve em um dia o que um fornecedor novo levaria uma semana para entender. Esse ganho é real e cresce com o tempo, e é o principal argumento a favor.

O custo real de terceirizar

A hora contratada é mais cara que a hora do funcionário, e isso é esperado: ela embute encargos, ociosidade, gestão e margem do fornecedor. O que costuma ficar de fora da comparação são outros três custos, todos do seu lado:

• Coordenação. Alguém de dentro precisa priorizar, esclarecer regra de negócio e validar entrega. Entre 10% e 20% do tempo de uma pessoa por frente ativa, e ignorar isso é a origem mais comum de projeto que sai diferente do pedido.
• Contexto que se perde. Cada troca de fornecedor ou de time dentro do fornecedor recomeça o aprendizado sobre a sua operação.
• Dependência. Quando só o fornecedor sabe como o sistema funciona, a negociação de renovação acontece em posição desfavorável. Mitiga-se com código, documentação e acesso em nome da empresa, e isso precisa estar no contrato desde o começo.

Do outro lado, a flexibilidade é o ganho: aumentar e reduzir capacidade em semanas, acessar especialidade rara sem contratá-la em definitivo, e transformar custo fixo em variável. Para empresa com demanda em ondas, isso vale mais que a diferença de hora.

Quando o time interno ganha

• Demanda contínua e previsível. Se há trabalho para uma pessoa o ano inteiro, o custo fixo deixa de ser desperdício.
• O software é o produto. Empresa cujo negócio é o próprio sistema não terceiriza o núcleo, ainda que terceirize a periferia.
• Regra de negócio complexa e mutável. Quando a explicação custa mais que a execução, ter quem já sabe vale o custo fixo.
• Exigência de resposta imediata. Operação que não pode esperar contrato nem fila de fornecedor precisa de gente própria.

Quando terceirizar ganha

• Projeto com começo e fim. Construir uma vez e manter pouco não justifica contratação permanente.
• Especialidade pontual. Quem precisa de um especialista por seis semanas por ano não contrata um.
• Pico de demanda. Dobrar a capacidade por um trimestre é trivial para fora e traumático para dentro.
• Quando ainda não se sabe o que construir. Contratar time antes de saber o problema produz gente ocupada em resolver a coisa errada. O trabalho anterior é o de product discovery.

O modelo híbrido, e por que ele prevalece

A maioria das empresas de porte médio chega, depois de tentar os dois extremos, na mesma configuração: um núcleo interno pequeno com o conhecimento do negócio, e capacidade contratada em volta para execução e picos.

O núcleo interno costuma ser de uma a três pessoas e não precisa ser o time que mais produz código. Precisa ser quem entende a regra de negócio, decide prioridade, avalia proposta e mantém a documentação viva. É esse núcleo que torna a terceirização eficiente, porque reduz o custo de coordenação e elimina a dependência.

Sem ele, terceirizar vira delegação de decisão, e aí o fornecedor passa a definir o que a empresa faz. Com ele, o fornecedor volta a ser o que deveria: capacidade de execução contratada. A versão dessa lógica aplicada ao crescimento da operação está em escalar operações sem aumentar equipe.

Os erros dos dois lados

• Comparar salário com hora de fornecedor. Ignora encargos, ociosidade e coordenação, e sempre favorece o time interno na planilha e nunca na realidade.
• Terceirizar sem ninguém para coordenar. O custo economizado reaparece como retrabalho, e maior.
• Contratar por escassez de fornecedor. Dificuldade de achar bom fornecedor não vira facilidade de contratar bom funcionário.
• Montar time antes de ter demanda. Gente contratada sem fila de trabalho inventa projeto para se ocupar.
• Terceirizar o núcleo e internalizar a periferia. É o inverso exato da regra, e acontece mais do que parece, porque a periferia costuma ser mais fácil de contratar.

Como mudar de modelo sem parar

Empresa que decide mudar de configuração raramente pode parar enquanto muda, e é aí que as duas transições dão errado por motivos opostos.

De terceirizado para interno, o risco é perder o conhecimento no caminho. A transição funciona quando a primeira contratação acontece com o fornecedor ainda ativo, e essa pessoa passa os primeiros meses acompanhando o trabalho dele em vez de produzindo. Parece desperdício e é o que evita o cenário em que o time novo recebe um sistema que ninguém sabe explicar.

De interno para terceirizado, o risco é perder as pessoas antes de documentar o que elas sabem. Anúncio de terceirização produz pedido de demissão em semanas, e sai primeiro quem tem mais mercado, que costuma ser quem mais sabe. A ordem que funciona é documentar, contratar o fornecedor, operar em paralelo e só então reduzir, com a equipe informada do próprio papel na transição.

Nos dois casos vale a mesma regra de prazo: transição de modelo leva de dois a três trimestres para se estabilizar, e tratá-la como evento de um mês é a origem mais comum do arrependimento que leva a empresa de volta ao modelo anterior um ano depois.

Por onde seguir

Se a decisão for contratar fora, o critério de escolha do fornecedor está em como escolher um parceiro de tecnologia, e o mapa dos tipos de fornecedor em consultor de TI. Se o que falta é liderança para conduzir qualquer um dos dois cenários, o recorte é CTO as a service, e o diagnóstico que antecede a escolha está em consultoria de tecnologia. E se parte do que hoje exige gente pode simplesmente deixar de exigir, vale olhar antes para automação de processos empresariais, porque a demanda que não existe é a mais barata de atender.

Perguntas frequentes