Estratégia de produto: do roadmap à decisão de investimento

Estratégia de produto é a escolha, feita de propósito, sobre para quem o produto resolve um problema, que problema é esse, e por que ele será escolhido em vez das alternativas. É o que responde por que construir uma coisa e não outra, e é a peça que falta quando a empresa tem roadmap cheio e resultado parado.

Roadmap não é estratégia. Uma lista de entregas com data pode existir sem nenhuma decisão estratégica por trás, e é o que acontece na maioria das empresas: a fila é montada pela ordem em que os pedidos chegaram, pelo cliente que insistiu mais, ou pelo que o concorrente lançou. Este guia mostra como a estratégia se traduz em decisão de investimento, e como saber se a sua existe de fato.

O que é estratégia de produto, na prática

Uma estratégia de produto responde quatro perguntas em uma página, e a prova de que ela existe é que a resposta à quarta pergunta muda o que a equipe fez na semana passada.

1. Para quem? Qual segmento de cliente, com nome e recorte, não “empresas que precisam se organizar”.
2. Qual problema? O problema que dói o suficiente para a pessoa pagar, e que hoje é resolvido de algum jeito ruim.
3. Por que nós? O que a empresa tem que torna a solução dela melhor ou mais rápida: dado, distribuição, domínio do processo, relação com o cliente.
4. Portanto, o quê? O que se constrói nos próximos meses e o que não se constrói.

Se as três primeiras respostas não restringem nada, a quarta vira lista de pedidos. É por isso que estratégia de produto se reconhece pelo que ela exclui, e não pelo que ela promete.

As quatro peças de uma estratégia que funciona

Entre a visão de longo prazo e a tarefa da semana existem quatro camadas. Empresas que sofrem com produto normalmente têm a primeira e a última, e nada no meio.

A camada que mais falta é a terceira. Sem objetivo em número, o roadmap é avaliado por entrega concluída, o que premia quem entrega muito e não quem move resultado. O detalhamento da última camada está em roadmap de produto.

Do roadmap à decisão de investimento

Toda linha de um roadmap é uma decisão de investimento: alocar semanas de time a uma aposta em vez de outra. Tratada assim, ela pede três informações antes de entrar na fila, e nenhuma delas é a data de entrega.

• Qual resultado esperamos mover e em quanto. Não “melhorar a experiência”, e sim “reduzir o abandono no cadastro de 40% para 25%”.
• Em que evidência a aposta se apoia. Conversa com cliente, dado de uso, taxa de suporte, teste anterior. Aposta sem evidência é legítima, desde que declarada como aposta.
• Qual o menor teste que reduz a incerteza. Antes de construir a versão completa, quase sempre existe uma versão menor que responde se a hipótese é verdadeira, e o método está em MVP de produto digital.

Quando essas três informações passam a ser exigidas, o roadmap encurta sozinho. Boa parte dos itens que estavam na fila não sobrevive à primeira pergunta, e isso é o resultado desejado.

Para dimensionar o investimento de cada aposta em dinheiro, e não só em semanas de time, vale quanto custa desenvolver um produto digital.

Como priorizar sem virar planilha de notas

Matrizes de priorização com notas de um a cinco têm um problema conhecido: elas transformam opinião em número e dão a esse número aparência de objetividade. Servem para organizar conversa, não para decidir.

Um critério mais honesto ordena a fila por duas perguntas em sequência:

1. Isso serve à estratégia declarada? Se não serve, sai da fila, mesmo que seja bom, mesmo que um cliente grande tenha pedido. Aqui é onde a estratégia paga o próprio custo.
2. Qual é a razão entre o resultado esperado e o esforço, considerando a incerteza? Aposta de alto retorno e alta incerteza não é descartada: ela entra como teste pequeno, não como projeto grande.

Um cuidado prático: pedido de cliente grande que não serve à estratégia não precisa ser negado de forma absoluta. Ele pode ser atendido como serviço, fora do produto, com preço próprio. O erro é absorvê-lo no produto e passar a mantê-lo para sempre.

O que fica de fora, e por que isso é o mais difícil

A parte difícil da estratégia não é escolher o caminho: é sustentar a recusa. Toda semana aparece um pedido razoável, de alguém com poder, que não cabe na escolha feita. Sem um documento escrito e conhecido, a recusa depende da energia de quem está na reunião naquele dia.

É por isso que estratégia de produto precisa estar escrita em uma página, com a lista do que não vamos fazer neste ciclo e por quê. O valor dessa lista aparece três meses depois, quando ninguém lembra mais da conversa e a decisão continua valendo.

Como saber se a estratégia está funcionando

Uma estratégia é uma hipótese sobre onde o valor está. Ela precisa de revisão periódica com três olhares, e trimestre é o intervalo que funciona na maioria das empresas:

• O resultado que escolhemos mover se moveu? Se sim, a estratégia está certa e a execução também. Se não, é preciso separar erro de aposta de erro de execução.
• O que aprendemos que muda a hipótese? Conversa com cliente e dado de uso costumam contradizer parte do que se supôs. Isso é informação, não fracasso.
• O que entrou na fila sem passar pelo critério? Todo item desses é um sintoma: ou a estratégia não está clara, ou não está sendo respeitada.

Estratégia revisada de seis em seis meses com base em evidência é sinal de maturidade. Estratégia que muda todo mês é ausência de estratégia com outro nome.

Seis sinais de que a estratégia não existe

• O roadmap é a lista de pedidos dos clientes, na ordem em que chegaram.
• Ninguém consegue dizer o que a empresa decidiu não fazer neste ciclo.
• Todo item é prioridade alta. Quando tudo é prioritário, quem prioriza é a urgência do dia.
• As metas do produto são de entrega, e não de resultado: lançar cinco funcionalidades no trimestre.
• O time descobre o porquê depois de construir, quando alguém pergunta para que aquilo serve.
• A decisão muda quando muda quem está na sala. É o teste mais revelador de todos.

Como escrever a sua em duas semanas

Não é projeto, é um documento curto construído com evidência que a empresa já tem.

1. Dias 1 a 3: escute. Cinco a oito conversas com clientes do segmento que interessa, sobre o problema e não sobre o produto. A técnica está em product discovery.
2. Dias 4 e 5: olhe o dado de uso. O que as pessoas realmente usam, onde abandonam, o que gera suporte. Costuma contradizer a percepção interna.
3. Dias 6 e 7: escreva a página. Para quem, qual problema, por que nós, portanto o quê, e o que não faremos.
4. Dias 8 e 9: derive dois ou três objetivos em número para o trimestre, que sejam resultado e não entrega.
5. Dias 10 a 14: refaça o roadmap aplicando o critério. Espere cortar metade da fila, e trate isso como o principal produto do exercício.

Se a empresa não tem ninguém dedicado a conduzir esse ciclo, o arranjo comum é contratar liderança por tempo parcial, como em CTO as a service, em vez de deixar a decisão de produto acontecer por acúmulo. E se a suspeita é que existe um produto escondido na operação que já funciona, o recorte está em produto digital escondido na empresa. Para o passo seguinte, quando a decisão já foi tomada e é hora de construir, vale desenvolvimento de software.

Perguntas frequentes